“无为”的有为——庄惟敏教授谈建筑设计管理

庄惟敏

《装饰》：请问作为建筑设计师，您怎样理解“设计管理”的意义？在建筑设计的管理方面，您有哪些经验？
庄惟敏：“设计管理”的概念在每个行业是不同的。我们探讨“设计管理”问题，首先应该考虑其行业规律性，比如说建筑设计的管理，与建筑设计的自身规律息息相关，与建筑设计“产品”的生成有关。建筑设计产品的生成过程就是方案及图纸的生成过程，而这一过程自有一整套的规律。具体而言，从一开始建筑师的构思，到和甲方的沟通，并在沟通以后获得对方认可，然后回到设计部门，配合结构、设备等专业设计让方案概念得以实现，并最终把它表达出来，变成施工图纸。而后，各类施工图要交付施工单位，进行交底，并开展施工的前期准备，设计人员还要到现场去，进行现场服务。这种现场服务对国外而言叫做“现场监理”，而我们国内是第三方监理制，建筑设计产品的生成是这样的过程。所以，设计管理是对上述各环节的方方面面的管理，那会是一个非常复杂的问题。因此我们要谈设计管理，就一定要跟设计产品的实现流程有关，而不能笼统地谈如何去管，这个问题跟特定的行业规律和特点是紧密相关的。

1. 2008 北京奥运会射击馆，设计时间：2003年，竣工时间：2008 年

2. 华山游客中心， 设计时间：2008 年8 月~2009 年11 月， 竣工时间：2011 年4 月

3. 成都金沙遗址博物馆，设计时间：2005 年1月~2005 年10 月， 竣工时间：2007 年5 月

《装饰》：身兼清华建筑设计研究院和建筑学院这两个职能不同的单位的管理工作，您怎样认识这两种管理的不同？
庄惟敏：这两种管理的目标、方法和内容都有非常显著的区别。设计院作为企业，其管理可称为“目标管理”，其内在要求是很明确的。管理的核心包括质量目标和产能目标。其中，质量目标是根据我院ISO9001 质量管理体系的规定，要求达到100% 的顾客满意率，以及100% 的正品率等内容；而产能目标，则是指我院一年需要完成多少项目，并创造多少产值的问题。这两个目标在管理层面中一经确定，设计院所的“机
器”就会按这个目标去运作了。各职能部门包括：生产管理、经营管理、质量管理、人力资源管理，等等，都将在整体目标的基础上开展分工协作。
建筑学院的管理则要复杂得多。建筑学院的本质是一个教学和科研单位，因此对其管理将牵涉到人才培养、学科发展、对外联系和交流等各个领域，其方方面面都有着特定的任务和目标，并存在很大差异。例如在学生培养方面，具备优秀素质的学生如何在毕业的时候发展得更优秀，便是学生培养的核心问题。而我们在这方面已经具有了比较成熟的经验，其中不仅包括对其思想、性格和心理等方面的影响和塑造，更要有科学合理的课程设置以及辅导员制度等一整套方法。学科建设方面又是另一套体系和另一个层面的问题，建筑学院目前有四个系：建筑系、规划系、景观系和建筑技术系，学科从原来的一个一级学科分为三个一级学科，包括建筑学、城乡规划学、风景园林学三部分，然后再加上建筑历史和建筑技术系两个平台。在这四个系、三个一级学科、两个平台下，搞管理、做事情，必然会是相当复杂的。以我的感受，建筑学院的管理工作量是设计院管理工作的五倍。其中的原因主要在于二者的性质和目标不一样。
《装饰》：作为教学单位的建筑学院，其核心是对人才的培养。在工科专业教育的背景下，尤其在建筑设计的普遍理念中，强调“讲服从、讲奉献、讲协作”的团队精神，但是在具体的设计层面，又始终强调个体的创作能力、判断力，以及个体的思想。您认为，应如何协调二者在价值取向方面的关系？
庄惟敏：这一看似矛盾的问题在这两个单位的管理中都会涉及，它的本质是一个集体和个人关系的问题。在建筑学院方面，其实并不完全是集体化的管理，我们鼓励每位老师要有自己的学术方向，但是学术方向却不可能仅是个人的问题。单打独斗式的工作必然面临着巨大的困难，因而研究梯队的建设至关重要。每个梯队中既有个人，也有集体。只有在某个研究方向的学术带头人变得很强，像我校的施一公教授、吴良镛教授那样，才会形成强有力的核心作用，并凝聚团队。但从另一方面看，个人的影响力有的时候反而要超越整个团队，例如一位院士的影响力很大，而且在特定领域他已成为顶尖水平专家，我们就应该有针对性地制定相关政策，给予其充分的自由和空间。但从设计院整体发展而言，管理上仍应着重强调团队的精神，而不是个人的概念。如果把这个问题展开得复杂一点，并联系我们国家建筑行业的发展目标，就像原建设部长的汪光焘同志提出“向两极发展”所要求的，一极是发展成为大的“托拉斯”模式，也就是“项目总包”模式，它要求企业从规划、策划、设计、施工、管理，直到使用后评估，形成全套的运营模式，设计在其中只是一个组成部分；而另外一个极端则是向小型化、专业化的方向发展，如同国外的一些小型事务所，也被称为明星化事务所，虽然规模不大，但在自身专业领域确有过人之处，并形成明星化效应，使很多人或项目慕名而来，从而在市场竞争中占有一席之地。所以，这样的团队中便需要有明星式的人或概念从团队中脱颖而出。当然，总体而言设计院和建筑学院虽有很大差别，但在管理中都需要协调个人和团队的关系。

4. 钓鱼台七号院， 设计时间：2008 年10 月~2009 年5 月，竣工时间：2010 年12 月

5. 清华科技园科技大厦，设计时间：2001 年~2004 年， 竣工时间：2005 年7 月

6. 2008 北京奥运会柔道、跆拳道比赛馆（北京科技大学体育馆），设计时间：2004 年11 月~2005 年9 月，竣工时间：2007 年11 月

7. 中国美术馆改造装修工程，设计时间：2001年1 月~2002 年4 月，竣工时间：2003 年3 月

8. 北川抗震纪念园幸福园展览馆，设计时间：2009 年6 月~2010 年4月，竣工时间：2010 年12 月

《装饰》：您在自己的研究和工作中，鲜明地提出了“无为而治”的设计理念，这种建筑设计观念在管理工作中是否有所体现？
庄惟敏：“无为而治”是我的创作理念，这一思想的基础是人工环境与自然环境间的关系。我一直认为人工环境和自然环境是不可对等而言的，因为人工环境从来就没有办法超越自然环境，这是一个客观现实。人类生存在当代的诉求，其实总体上是希望以更少的人工环境去干预和改变自然。所以以往“人定胜天”的观念在当代建筑界看来，实际上是要慎重地反思和认识的。就自然环境的各个层面而言，我们已经看到有太多人为带来的破坏了。因此，我所提倡的“无为”是指一种顺应自然的方式，要在尽量少地改变和破坏自然环境的情况下，附加一些人工环境的设计思想。若把这一思想应用在管理的角度，我觉得也是有其价值的，它的本质是一种“顺应”的原则，并表现为一种适应大众观点、适应人性判断的方法。如果在管理中完全不考虑他人的态度，什么都要逆着来，什么都要硬着来，什么都要有一个大的规矩，那么这些趋向僵硬和死板的规矩，一定难以取得良好的效果。
《装饰》：在很多企业中，管理者在具体实践“顺”与“逆”的原则时，是存在两难选择的。如果过于体现“顺”的一面，则在个体充分发展的同时，不可避免地牺牲掉集体的气质、效率和政策的执行力度；反之则会在效率提升的同时，抹杀和抑制个人的创造性和个性。在建筑学院与设计研究院不同的背景下，您如何处理这两方面的具体问题呢?
庄惟敏：是的，的确存在这样的问题。建筑学院作为教学和科研单位，它要有主导思想，清华大学建筑学院的第一代，是以梁思成理论为代表的主导思想；第二代则是以吴良镛的人居环境理论为代表的思想。以目前状态和发展趋势作为背景，我们需要考虑在将来，在清华建筑学院百年的时候，我们将有一个什么样的思想状态。这个主导思想的建立，可能不是某一个人所能承担的，而是一个集体的任务和使命，并且应是建立在对学科发展深入思考前提下的体系化概念。但是作为企业而言，它与学院的目标并不相同，它应更注重效率和能力，这也就注定了企业的气质一定与其领导人有关，我们看到的一些明星企业家，如马云、许家印、王健林等，无不代表并决定了其所在企业的气质，从管理的角度而言，这就是CEO 的概念和作用。所以上述二者的差别还是很大的，学术要讲究百花齐放、兼收并蓄，切忌只有一家之言。
《装饰》：您在国内首先提出了“建筑策划”的概念和理论框架，您是否可以具体谈一下什么是“建筑策划”？若从设计管理者的角度而言，它有哪些社会实践价值？
庄惟敏：在我国的建筑设计基本程序中，立项之初要有宏观的可行性研究，但实际上这一过程并不充分，在很多问题未经深入研究的情况下，招标方（业主方）便给出设计任务书，进行招投标或委托建筑师来做设计。但是，设计任务的要求是否合理，具体内容科学与否，往往对下一步的工作有着决定性影响。现实工作中有很多项目做得不够理想，专家评审过程给出了负面的意见，其实责任并不全在建筑设计环节。前不久的一个方案评审会邀请了清华的教授去评审，但结果评不出一等奖，我后来咨询专家们具体原因，大家普遍反映不是设计师的问题，是题目（设计任务要求）的问题。若我们反思这一现象，设计的题目是谁出的呢？无疑是业主方领导出的，但其在很多情况下并未经过深入的研究和分析，这就是目前问题之关键所在。例如，拟建一座剧院，招标明确要求其中需要2000个座位，但为什么要这些座位？招标方并没有进行深入研究，当然也没有充分考虑地域文化、经济发展、场地客观条件等问题，更不知道日后该项目可持续发展的趋势和适应性，以及商业运营与市场情况的因素，仅仅凭借以往经验，或个别领导的主观意图决定。这种在项目宏观决策环节的疏漏，往往会造成一些重大失误。西方在上世纪50 年代，就已经充分注意到了这一问题，大型公共建筑设计的设计要求，不可以由个别机构或个人未经论证而提出，必须经过一个称为“Architecture Programing”的研究过程。其中“Programing”是指“程序化研究”，它的本质是一个科学分析和论证的过程，从而提出相对合理的设计任务书，以求达到“要花最少的钱，用最高的效率，盖最好的房子”的目的。这一策划过程的出现，是和二战之后西方城市快速发展的实际紧密结合的，对我们具有很重要的借鉴意义。所以，我倡导的“建筑策划”就是要重视这方面的工作，避免个别人“拍脑袋”式的决策失误，而应以科学严谨的态度指导我们进行理性的判断，以此为依据，恰如其分地给出合理的科学设计依据。
《装饰》：若按照您所倡导的方式，建筑设计的功能性必然是符合逻辑的思考，但它是否会衍生出另一个问题，即在多方面严密逻辑论证的前提下，是否会造成设计的个性化与艺术化部分的弱化？
庄惟敏：“建筑策划”是保证建筑设计品质的一个最基本的底线，它一点儿都不妨碍创作，反而会激励创作。因为，只有当把技术、功能、经济、合理性这些要素都做好的前提下，建筑师才有可能在这个基础上充分发挥，所以建筑策划最重要的是保证建造一栋建筑的基本要求是合理的，如果说这样的要求底线都达不到，建筑的美观花哨就没有任何意义。如果你参与实际建筑研究策划就会发现，这个层次的策划并不涉及单纯的美观的问题。我们只是关注哪些任务是合理的，以及相关设计任务书应如何制定，怎样科学合理地分配各种指标。至于形式问题，是让建筑师去发挥的部分，因此这里并不存在限制形式的地方，策划定得越科学合理，给建筑师的自由空间就越大。弗兰克·盖里一直被认为是解构主义的典型代表，他在设计罗耀拉法学院（Loyola Law School）的建筑方案时，形式感也做得很怪，但是那个建筑他做得却是非常娴熟，也非常简约，原因之一就在于他事先做了建筑策划。他明确表示自己是威廉·佩纳忠实的学生，而且“你们不要觉得我的东西很花很贵，不是的，我就是因为做了充分的策划研究，才得出这样的形式”。这是非常有说服力的一件事情，也就是说建筑策划的作用是为了杜绝那种无意义的浪费，杜绝“拍脑袋”式的决策，但并不妨碍建筑师的创作。

9. 乔波冰雪世界滑雪馆及配套会议中心，设计时间：2003年~2004年，竣工时间：2005 年

10. 北建工新校区之经管- 环能学院， 设计时间：2009 年7 月~2009 年12 月， 竣工时间：2011 年8 月* 本文图片由清华大学建筑设计研究院提供

《装饰》：能否结合您做的具体案例进一步说明？
庄惟敏：清华科技园这四栋楼就是经过建筑策划的案例。这是2005 年前后设计的，当时主要是按清华大学和清华科技园的要求，分析策划研究了建筑合理的层高、总面积，以及合理的形式等问题。在目前西方各国的建设规范中，都要求对公共建设或政府项目的立项，必须首先开展建筑策划的工作。简言之就是要求把设计任务书拿出来评审，因为这些项目所花费的都是国家的钱，每一步都必须慎重而负责，所以之前必须经过精心策划。
《装饰》：您的主要建筑思想是“无为而治”，但清华大学的整体工作目标却是“大有作为”，二者似乎是有些矛盾的，请问您如何理解二者之间的关系？
庄惟敏：“无为而治”是我在建筑设计中主要的创作思想，本质上与清华大学的管理思想并无太多关联。我也很希望以这种思路贯彻到清华大学整体的管理方面来，而且希望能够以这样的方式激发广大师生员工的自由发展，力求不过分干预和限制，从而使之“大有作为”。
《装饰》：清华大学建筑设计研究院的定位是“追求一流”，您认为“一流”的标准是什么？目前的差距具体体现在哪些方面？
庄惟敏：设计院的“一流”，实际上跟建筑设计的产品是分不开的。因为我们所做的工作，根本上是在创造一个人工化的环境，而这个人工环境是否能够可持续存在，是否能够环境友好，又有一定文化表现力，且使用功能合理，等等，这些指
标是衡量是否达到“一流”的核心标准。我们创造出来的东西还要有中国文化的特征，如果我们盖的房子都像纽约、曼哈顿，那我们的努力就没有意义了。还有一个关键方面，就是“环境友好”，只有设计出环境友好的建筑，才能符合当下的时代潮流，才能谈到绿色生态以及可持续发展。所以，“一流”不是看起来你做了别人没有做的东西，而是你做了让别人眼前一亮的东西，这才是最重要的。
《装饰》：当前，我们的建筑设计市场越来越开放，国外的建筑事务所大批涌进，而国内民营设计院也越来越多，这些都意味着市场竞争越来越激烈。作为清华大学建筑设计研究院的掌舵人，您如何看待我院的优势和劣势？
庄惟敏：我们最显著的优势在于依托清华大学，这一点是国外公司和民营公司都望尘莫及的。在大学里设有建筑事所，这种体制是西方没有的，而民营企业与院校结合也存在很多问题。因此，深入的产学研结合，就是我们最大的优势。我们在工作中也非常重视将产学研有机地结合起来，形成很强的创作力、爆发力。当然，我们和国外的大型事务所比较，如SOM、KPF、RTKL 等相比，劣势也比较明显：第一，我们缺乏技术积累。这种技术积累实际上是按照企业的特有模式进行的长时间积累。而我们经历的变动太多，尤其规范方面的变化也太大，造成我们长时段的积累有困难，不是我们不注意积累，而是积累的节奏跟不上变化的节奏。第二，我们和国外一些小的明星事务所相比，缺乏一种“扬弃”的观念，我们在思维方面还是有些保守，这显然与体制有关。国外很多小事务所可能只有一个建筑设计专业，而我们设计院下设5 个专业，所以作为管理者必然要寻求平衡。具体来说，如果我们的建筑设计总要做最新的东西，而院内相应的技术专业配合不了，我们就要到外面（市场）去寻求配合，这样在管理上就会出现问题。但国外事务所不是这样，如果事务所以建筑设计为主，它完全可以没有机电、结构等相应设计部门，在工作中若有需要它就在市场上寻求合适的机电、结构来进行配套，这种比较优势是非常强的。例如，雷姆·库哈斯设计的CCTV 大厦，在建筑设计完成之后找到了国际上最优秀的结构设计事务所奥雅纳合作，这就变得顺理成章了。所以，我们也在慢慢地向这个方面探索，并计划在日后成立相对独立的建筑研究院、技术研究院、机电结构研究院等机构，其中最重要的就是要专门化、专业化，要求它们有相应的积累和竞争，使其在这个领域逐步做到最好。
《装饰》：作为国内久负盛名的综合设计研究院之一，清华建筑设计研究院在管理制度上，有哪些促进创新的规定和办
法？
庄惟敏：我们是非常鼓励创新的，现在我们已有的两级创新机制：一种是在所里的创作工作室；一种是在院里的创作工作室。我们一直积极鼓励年轻建筑师去创新，并且还有科研经费的支持。我们最近得到了一个国家“十二五”支撑课题的支持，是关于“建筑复合表皮”方面的系统研究，并且已应用在奥运会射击馆项目的设计中，它合理而高效地结合了生态、保温、节能、隔热、通风等功能，以被动式为主，再加上声学等内容，取得了很好的效果。类似的纵向课题，还有一个是建筑策划方面的研究，是关于“建筑策划的模糊决策体系”方向，另外还有“国家海洋局南极科考技术支持”这一课题，都是我们非常有特色的研究。截至目前，我国南极科考三个站的设计都是清华建筑设计研究院完成的，这也从一个侧面体现了我们的研究和创新能力。
《装饰》：您刚才谈到了科研课题与实践的结合问题，现在很多学校都面临纵向课题难以转化为实际生产力的难题，大批成果只能停留在实验室或档案馆里，而我们清华建筑学院的课题实际上已与设计研究院的需求密切联系，这里面最有效的方式是什么？
庄惟敏：实际上很多课题都是建筑学院的老师提出来的，然后我们合作，这种方式最为有效。
《装饰》：清华建筑设计研究院在设计和工程质量保证方面，有哪些举措？
庄惟敏：我们遵循ISO9001 质量管理体系的规范，也可理解为“记我所做，做我所写”，这些都是我们非常成熟的技术。在这一体系的框架下，我们每年有两次内部的审查，每隔两年有一次外部的审查，当然还有其他各类型和范围的随机审查，共同形成质量保证体系。
《装饰》：清华建筑设计研究院在人才培养和团队建设方面，有哪些机制？自2011 年完成改制后，设计研究院已转变为国有企业，而非原先的事业单位，对于岗位设置、员工福利、人才梯队建设等方面您有哪些考虑？
庄惟敏：作为企业，我们首先考虑的是降低用人风险。国家出台了一系列政策，包括加强对《劳动法》的修订，还包括强制性的缴纳“五险一金”的政策等，都在无形中增加了用人风险。而我们所处的建筑设计行业又有明确规定，必须签订相应用人合同才可以从业。所以我要同时考虑这两个问题：一个是考虑用人风险；另一个是保护人才。对于优秀人才，我们院里有自己的遴选机制，这一遴选机制是比较健全的，但是选择这批人以后，我们也会根据具体情况进一步判断和培养。在人力资源管理方面，我们有两种方式：一是“以岗设人”，往往针对较低级别的岗位，如秘书、设计助理等。这些工作岗位不变，而人是可以变动的，这一类人员可称为“劳务派遣”，这样便可合理地降低企业的用人风险。还有一类是“以人设岗”，这往往是针对高水平的人才而言。如果某人在某一领域非常优秀或很有潜力，我们自然会诚意邀请其加入，在合理范围内充分满足其要求，并给予自由发挥的空间。这两种人才政策并行，便可在降低风险的同时，保证人才的引进。
《装饰》：请问目前设计研究院的员工数量有多少？
庄惟敏：目前设计院缴纳“五险一金”的正式员工大约是六百多人，加上劳务派遣的一共有八百多人。
《装饰》：请问您在设计院领导岗位工作的十多年，觉得最困难的部分是什么？
庄惟敏：最困难的应该还是在人际关系方面，这跟我们的传统文化有关。有些中国特有的思维习惯和方式，并不是坏的东西，但它是传统，所以你一定要顾及它。如果你忽视了某些方面，它就会变成你迈不过去的一个坎儿。所以，在管理上方方面面都要考虑到，这大概是我感觉最困难的部分，它不像西方社会行动起来很简单。相对而言企业要好得多，学院就显得比较复杂。
《装饰》：您对清华建筑设计研究院今后几年的发展有哪些展望？
庄惟敏：关于发展方面，我希望清华建筑设计研究院能在人居环境理论这个大的平台上，做出自己的特点。首先要明确的是，清华的企业和外面的企业不一样，我们的核心目标不只是赚钱。我们的目标在于从根本上做大做强，要为清华大学整体发展服务，并且要做到“顶层服务”。所谓“顶层服务”，就是要做到为中央和各级政府的建设决策服务，在这个层面上扩大清华的影响力，而不是为清华创造多少直接的经济效益。在这样一个大的前提下，我们的建筑产品和建筑设计理
念，都要特别关注宏观的发展趋势，是不是以后能有一些高精尖的技术在这中间产生，对我们而言是至关重要的。比如说生态技术，再比如说人居环境理念，是不是都可以从具体的设计中体现出来，而后能不能在这里面创造出新的建筑理论和思想，这也需要我们认真地思考和探索。这些方向和内容都是我们看重的，尤其是拥有自主知识产权的专利技术，以及相应的人才培养方面，正是我们要着力加强的。我们已经在辽宁签订了二三十万平方米的住宅设计项目，采用的就是目前最先进的钢网固模技术，这无疑是一种很好的发展趋势。另外，在国际领域我们丝毫不排斥国外同行的参与和竞争。13 年前中国进入WTO 时，这一趋势其实就已经很清楚：虽然可以保持五六年的贸易壁垒，但是早晚这扇门要打开，打开也就意味着我们和外国公司享受同等待遇，很多项目都是必须依靠市场化的竞争而获得。比如最近我们拿下了一个全球最大单体会展中心建筑的设计，总面积147 万平方米，名为“中国国际博览中心”项目，建设场地在上海虹桥交通枢纽对面，整个过程完全是市场化竞标而来的。
再谈参与国际建筑设计市场的竞争，很多人在这方面有认识的误区。我们并不能简单地认为拿到国外的项目就有国际竞争力，这个想法是很片面的。因为国外缺少大型建筑设计项目，全世界建筑设计业竞争的“主战场”就在中国。但是，如果说以后到西方去设计水库、铁路、高速公路，那是另一个层面的问题。清华人居集团以后能不能做到那个领域，例如对非洲某座城市的整体规划和设计开展工作，我想是完全有可能的。我们将会从规划设计、建筑设计、单体设计、室内设计等全方位入手，并最终完成，那将是非常值得骄傲的成绩。按照这样一种态势出去，才真正是实力和水平的体现。

* 本文为北京高等学校青年英才计划资助项目， 项目编号：BJQNYC201350