群星璀璨的天空——合伙人制与设计明星的孕育

 一、设计中的明星组合现象
伴随着全球化进程，设计师越来越多地跨越国界，进入到全球性的生产与流通中。从米兰到伦敦，从荷兰到圣泰田，从东京到香港，大大小小的国际设计展会，正是设计师们成名成星的舞台。在这些舞台上频繁亮相的，既有菲利普·斯塔克（Philippe Starck）、帕特里夏·乌古拉（Patricia Urquiola）、马塞尔·万德斯（Marcel Wanders）、康斯坦丁·格里克（Konstantin Grcic）这样的个体明星，也有罗南和尔旺兄弟（Ronan & Erwan Bouroullec）、坎帕纳兄弟（Fernando& Humberto Campana）、Front 设计（Front Design）、5.5设计工作室（5.5 Designers）这样的明星组合。（图1-4）
本文所关注的设计明星，属于后一种类型，他们以合伙人的身份共同经营某个公司或工作室，以群体的而不是以单个人的面目面对客户和公众，由此构成了设计中的明星组合现象。
众所周知，职业设计与纯艺术不同，对群体协作要求较高，上述那些重量级的个体明星，也并非单兵作战，而是都拥有以其姓名注册的公司，手下都有一支协同作战的团队。就此而论，个体明星与组合式明星，并无实质区别，所不同的仅仅在于，后者的品牌所有人和代言人不是独一个，而是两个、四个甚至更多。在这里，需做说明的不是明星与团队的关系——这一点，即便对于艺术史上的明星也是如此，如米开朗基罗、拉斐尔或安迪·沃霍尔，其团队作业的性质也是明显的——我们需要解释的是，为什么在一个团队中能同时出现两个或两个以上的明星？为什么在一个机构中能出现两个或两个以上地位平等的主事者？这一点，在一个习惯了“天无二日，民无二主”的文化传统中，是不大容易被人理解，因此也是需要进一步解释的。
合伙创业的现象，古今中外皆然，但是在重大利益面前能够做到善始善终的，却并不容易。明星的塑造和养成，本身就是一项重大利益，尤其是在注重眼球经济的今天。究竟是什么机制能够保障明星们能够成双成对地出现并保持长期的伙伴关系？近年来的中国设计界，不时能听到对合伙人制的呼唤，甚至也出现了一些效仿西方明星团队的设计组合，如小马哥 &橙子、郭锡恩& 胡如珊、吴其华& 刘轶楠、都市实践建筑事务所（孟岩、刘晓都和王辉）等，但从整体的设计行业来说，还是难逃民营企业“一年合伙、两年红火、三年散伙”的普遍规律。在国内设计界，除了夫妻店，其他形式的合伙能共同成星的并不多见，造成这一现象的，除了商业制度的不健全，或许还包含有文化心理上的准备不足。（图5-8）
但是，对于中国设计的向前和向上发展，明星制与合伙人制，都是亟待引进的经营模式。设计在中国受重视程度不够，这不仅表现在甲方不愿为设计付费，也表现在设计师在产品的整个生产过程中面目不清。推出更多具有榜样意义的设计明星，对于加深客户对设计的认可度，提高设计师的社会地位，无疑会有极大的帮助。对于设计公司的运营而言，有的公司不主张突出个人，有的公司则有意识地培养和推出个体设计师，在宽泛的意义上，我们可以说，后一种公司是打算走明星路线，或者说，打算推行“明星制”的。对这类公司而言，合伙人制不失为一种明智的选择。
合伙人制适合以人才而不是以资本为核心的知识产业，会计事务所和律师事务所多采取合伙人制，是因为在这些行业中，业务都是跟着有名望、有经验的人走的。实际上，对于知识密集型企业，尤其是对于投资规模不大的中小型创意企业，例如，从事概念设计而不负责具体施工和生产的公司，合伙人制都可以被优先考虑。一套运转合理的合伙人制，对于聚集创意人才、培养和孵化优秀设计师，无疑能起到不小的推动作用。对于发展创意产业来说，并不是往里砸钱就可以解决一切问题，弹性的工作时间，轻松愉快的工作氛围，充满情趣的办公空间，以及鼓励个人成名成星的公司体制，都是培养创意阶层所必须的空气和土壤。可以说，创意经济的成败，归根结底取决于人才的培养和使用。在此意义上，对事关人才培养和使用的明星制与合伙人制的探讨，涉及到创意产业发展的根本问题。

1. 罗南和尔旺兄弟组合

2. 坎帕纳兄弟组合

3. Front 设计组合

4. 5.5 设计工作室

5. 小马哥& 橙子组合

6. 郭锡恩& 胡如珊组合

7. 吴其华& 刘轶楠组合

8. 都市实践组合（孟岩、刘晓都、王辉）

二、公司经营模式与设计明星的孕育
国内期待出现本土设计明星。但我们不能仅仅看到明星风光的一面，更要仔细思考促使明星产生的机制。促成设计明星产生的机制包含很多方面，大体上来说，可分为外部和内部两个层面。从外部来说，设计展会、竞赛、媒体和设计孵化机构，是推出和推广设计明星的渠道；从内部来说，设计院校对人才的培养，设计公司对人才的重视，是孕育设计明星的温床。笔者所关注的，是设计公司的经营模式与设计明星孕育的关系。
大公司一般不突出个人，即使像苹果、微软和布朗这样强调研发的大公司，也并不突出设计师个体。适应大公司的运营模式，一般是股份制的公司化管理，既便于融资，又便于实行层级制的规模化管理。而体量小的设计公司，如设计工作室或设计事务所，却可以采取突出个人更胜于突出公司的策略（也即明星制），如扎哈·哈迪德和菲利浦·斯塔克，人们通常只知其人，而不知其公司；还有的采取合伙人制，如大名鼎鼎的赫尔佐格与德梅隆，以及垂名设计史的伊姆斯夫妇，如此等等。
无论是个人负责制，还是合伙人制，均突出设计师个人的创造力和社会声誉，可以与设计明星的外部推广渠道无缝对接，从而有助于催生单个或群体的明星。只不过，个人负责制的设计公司，往往是个人成名在先在外，而合伙人制公司，却有可能通过公司这一平台本身孕育出明星，比如，业绩出众的设计师将身份转化为合伙人，便有了成名成星的可能，或者，与成名设计师合伙，也能达到提升名气的作用，西泽立卫与年长十岁的妹岛和世合作创办SANAA 建筑设计事务所，其成名多少有受惠于后者的成分。
以国内设计公司为例。嘉兰图设计有限公司与洛可可设计集团，作为本土工业设计的佼佼者，都曾荣获过知名国际奖项，为知名客户服务，其规模目前都在300 人左右，分布在不同城市的子公司的数量都在4 到5 个左右。这两个公司均由个人创办，规模扩大后，均实行股份制和公司化管理，也曾有过上市的企图，这是其共同点，同时也符合民营企业的一般创业规律。其不同点在于，前者始终不突出个人，而后者在公司规模扩大后仍然突出个人。人们一般只知道洛可可的创始人贾伟，而不知道嘉兰图的创始人丁长胜；丁长胜以总裁的身份与人打交道，而贾伟则既作为集团公司董事长，又作为知名设计师面对客户与公众。但是，在一家规模日益增长的公司中，很难同时保持老板与设计师的双重身份，一般而言，要么控制公司规模，以保持自己对设计的把控；要么就得放弃设计，一心当好老板。贾伟选择了第三条路，于是便从洛可可设计集团中派生出由他担任创意总监的“上上”品牌，以及由他担任设计顾问和品牌代言人的“贾伟设计顾问”公司。第一条和第三条路，都是孕育设计明星之路。
但是，设计公司的成长，还存在另一种与明星制相关的选择，那就是合伙人制。国内在公共媒体上鼓吹合伙人制的，有早晨设计的创始人魏来。且不论其公司的设计水准如何，其经营理念在国内却有独到之处。1997 年前，魏来在一家广告公司工作，广告公司倒闭后，出来开了一家工作室。所谓工作室，就是三四个人在业余时间接活，一开始甚至连注册都没有，这就是早晨设计的初创。但是，随着业务的扩展，这种作坊式的经营，就越来越捉襟见肘，于是企业管理介入了，作坊开始转变为公司。
设计公司最首要的是人才，如何吸引人才、留住人才，是决定公司未来发展的关键。当时，一位律师建议采取合伙人制，一位影视公司的老板建议采取签约制，这都是结合自身的行业经验给出的建议，后来的事实证明，这两条建议构成了早晨设计的体制核心。新来的员工先实习，担任助理设计师，如果优秀，就被聘为签约设计师，由公司“像包装一个明星一样去包装他，对他进行宣传推广，提高他的知名度，帮助他在客户那里树立威望”。[1] 优秀的签约设计师，有望成为设计总监，并最终可能成为公司合伙人，成为合伙人“议会”中平起平坐的一员。目前，早晨设计除首席合伙人魏来外，有陈斐等六名合伙人。据其官网资料显示，合伙人年薪在20 万－ 50 万之间，承担经营成本和经营风险，“合伙人根据工作室需要聘请员工，就像经营一间自己的公司，却规避了创业的风险和投资的瓶颈，收益也比自我创业更有保障”。[2]
与公司化的管理方式相比，合伙人制的优点是给设计师更多的归属感和荣誉感。国内的设计师，往往面临两种选择，要么给老板打工，要么自己当老板。可是当了老板的设计师，往往就没有时间和精力做好设计。合伙人制提供了另一种选择。
在早晨设计公司，除魏来不再有精力亲自动手做设计外，其余的设计师合伙人多数能保持在专业轨道中，在设计中投入精力，也预期在设计中成名。但是，实现这种机制的前提，一是要限制公司规模（例如，早晨设计的总人数保持在50 左右，每个设计团队不超过10 人），二是资金投入量不能太大（以脑力活动为主），三是合伙人之间需要志同道合（不少合伙人本身就是熟人或朋友）。这三个限制条件对于其他的公司或许会成为瓶颈问题，但是对于纯设计公司来说，恰好不构成问题。
综上所述，一位在专业方面有远大抱负的从业设计师，主要有三条途径迈向设计明星之路。第一条途径是单干，也即自任老板和设计总监，国内不少设计公司的小老板是如此，国外的个体设计明星也是如此（其区别是，大牌设计师死后，品牌还能留下来），如果公司做大了，比如贾伟，在成为集团董事长之后，还可以单设一家小公司，自任设计总监。第二条途径是加盟，也即在大公司的设计部门任要职，逐步积累经验和声望，然后再出来创业，这是一条迂回的成星之路。第三条途径是合伙，也即成为某知名设计公司的合伙人，独当一面，成为其中一支设计团队的领袖，通过公司的平台成名成星。从国内现状来看，在大公司打工或靠个人自主创业而最终能对设计不离不弃的，比选择做单纯的设计合伙人会面临更多的困难；但是，从现实层面来看，合伙人制这一理念，至少在现阶段，还不能被国内设计界所广泛接受，人们通常还是愿意自己说了算，一切由自己来决定。

三、商业伦理与合伙人制
“合伙”是商业行为里的一种原始合作形式，之所以能存留至今而成为“合伙人制”，并在某些行业领域与股份制和公司化的管理制度平分秋色，是因为它符合知识经济的特殊运营规律，满足了创意人才成长和发展的客观需求。国内在讨论合伙人制时，常常会将它与股份制相对照。股份制的根本，在于所有权与经营权分离。国内不少民营企业是家族企业，企业做
大了，难免会面临各种矛盾和纠纷，于是便借鉴西方企业的成熟模式，采用股份制，将所有权与经营权分离，将企业留给能干的人经营，最初的创业人则撒手坐收红利。家族企业，实际上是合伙经营的一种原始模式。既然是做生意，就少不得面对亲兄弟明算账的尴尬，算不清楚就会起纠纷，甚至产生不共戴天的仇恨。意大利的知名设计品牌，多半起源于家族企业，其恒久流传，并非因为经营者更讲兄弟情谊，而是因为更有制度的保障。
据学者考证，合伙人制作为一种新型商业组织模式被发明出来，文艺复兴时期的佛罗伦萨居功甚伟。[3] 合伙人制依托于熟人或亲人，而奠定在契约的基础上。从以熟人关系为基础的合伙人制，到以陌生人关系为基础的公司制乃至股权分散的大型公司制，其间的制度演进和制度创新曲折艰辛，而今人则坐享其成。常有人疑问，若说从合伙人制到股份制是一种历史的进步，为何在今天又要回到合伙人制？回答这个问题，首先需澄清的一点是，合伙人制不同于“合伙”，它毕竟是一种制度，是一套有章可循的系统，而不是基于口头约定和情感的原始商业行为。相对于费孝通先生所描述的乡土社会中的生意经，合伙人制已经在极大程度上被合理化和现代化了。所谓合理化，也即去除了乡情、亲情等自然因素的干扰，而具备了制度化、法律化的基础。于是，原始的商业伦理，演进为契约化的商业伦理，从而具备了与“无情无义”的法律对接的能力。
合伙人制之所以能保障合伙而不散伙，或者散伙后“生意不成情意在”，正是因为它具备了现代的法理基础，这一法理基础，同时也是奠定现代民主的基础。在自然状态下，很难保持合伙人之间的绝对平等，因各人能力、实力和性格的差异，很自然便会分出主从。桃园三结义，同甘苦共患难，在中国古代史上已属难得，但毕竟从一开始就分了主从。读《史蒂夫·乔布斯传》，会发现乔布斯这个在西方现代社会中长大的人也未能免俗，这从他对待沃兹尼亚克等早期合伙人的专横态度便可见一斑。在创业初期，马库拉提供了25 万美元的信用贷款，成为第三位合伙人，他促使苹果公司股份化，与乔布斯、沃兹尼亚克各持三分之一的股份。由于乔布斯喜怒无常、行事专断，在马库拉的坚持下，迈克·斯科特被聘为总裁，对乔布斯加以节制。在分配员工工资编号时，斯科特把“1 号”给了沃兹尼亚克，“2 号”给了乔布斯，结果乔布斯大发脾气，甚至痛哭流涕，要求当“1 号”，但斯科特坚持原则，没有满足他的要求。[4]此后，乔布斯频繁在公司争夺管理权，但屡屡被高管和员工们抵制，直至被董事会卸除运营职务。尽管乔布斯是苹果公司最重要的创始人，而且天生有一种唯我独尊的领袖气质，但在合伙人制及其后的股份制节制下，他没有机会成为一名独裁者，1985 年，在他离任董事长后，公司照常运营，而且股价立刻上涨了1 美元。[5]
合伙人制不同于合伙，是因为有法律，更有一套以契约为基础的商业伦理对之进行约束。但是，合伙人制公司与所有权与经营权严格分离的股份制公司相比，毕竟含有更多的人情因素。合伙人制公司的合伙人，最初多半是亲戚、熟人和朋友。乔布斯与沃兹尼亚克首先成为朋友，而后才合伙创办苹果公司。在前述当代设计明星组合中，有的是夫妻，有的是兄弟，有的是男女朋友，有的是大学同学，合伙人制中所掺杂的人情因素，由此可见一斑。在会计、律师和风投行业，这一点或许不太明显，但是在设计、艺术等文化产业领域，却能举出大量例子。设计史上赫赫有名的格拉斯哥四人组（Glasgow Four），起先是亲姐妹，大学同学，尔后是朋友，继而成为夫妻。因与姐妹联谊而结成文化艺术团体的，在英国还有伍尔夫姐妹与克莱夫·贝尔、罗杰·弗莱，他们在情感上的纠葛，在精神上的共鸣与合作，成就了布鲁姆斯伯里团体（Bloomsbury Group）的一段佳话。
格拉斯哥四人组这个早期现代设计史中的设计组合，令人首先想起的，不是带有商业性质的合伙，而是带有艺术色彩的联合创造，在这个意义上，它与布鲁姆斯伯里这个纯艺术团体有更多的可类比之处。
对不少从事创意工作的人而言，合伙不仅是做生意，更重要的是做事业，合伙人制所包含的人情因素和人情渊源，恰好契合了这一精神需求。与此同时，合伙人制所包含的商业伦理及与之相应的法律法规，则为合伙创业难免产生的利益和情感纠纷，提供了制度化的解决之道。这或许部分解释了，为何在有了股份制和成熟的公司化管理模式后，在创意产业领域，仍然需要合伙人制的原因。但是，要想实行真正意义上的合伙人制，以契约为基础的商业伦理和鼓励精神创造的文化传统是不可或缺的。真正意义上的合伙，是自由结合，平等相处，不分主从，同心协力，共同创造。这种意义上的合伙人制，在国内设计界，还处在被呼唤的状态。

四、超越个人利益的强强联手
同患难易，共富贵难。打江山易，坐江山难。这些俗话说的都是国民难于协作的劣根性。古人常将这种劣根性归结于小人，而将其对立面设立为君子。小人一心求利，所以不能共富贵，不能与人分享江山，更不可能做到天下为公。小人君子的二分法常被现代人诟病，认为人性原本复杂，即便君子也有七情六欲。这种批评受了一种被简单理解的西方人性论的影响。但是，小人谋利，君子求道，这种二分法并非中国人的独创，古希腊先哲也持有近似的观点，甚至比我们有过之而无不及。君子求道，哲人求真，这种超越个人利益的处世观，既见证了中西方古典文明的辉煌，也构成了西方近现代文明的基石。近代西方人强调契约，但契约不仅与商业利益相关。在处理利益纠纷的商业契约之外，还有与上帝的神圣之约，夫妻间的婚姻契约，以及奠定现代国家基础的社会契约。商业契约从表面上看是唯利是图的，但其根本的精神，却是承认在个人利益之上，还存在着一种更高的、人人必须遵守的规则。商业契约尚且如此，上帝之约、夫妻之约、公民之约，就更是带有超越性了。正是因为有这个超出个人利益的层面，而且为众人所自觉认同，才可能形成协作，建立和谐，成就社会。也唯有具备了这个超越性的层面，才可能克服“一山不容二虎”的心理习惯，促成西方意义上的那种强强联手式的合伙。
那种意义上的合伙，有几分类似于中国古人所讲的君子之交。君子之交淡如水，不是说君子没有利益，但是君子除了利益之外，还有一个超验的层面；这种超验的层面，在俗人眼中浑如不见，犹如水一般平淡。乔布斯为人冷酷，争强好胜，但他的长处在于对艺术和完美的追求，因此不能完全从争权夺利的角度来看待他的所作所为，也不能简单地将他的谩骂挖苦归结为人身攻击。乔布斯对人自私，对于事业却有一份超越个人得失的公心，加上天禀异能，所以才得以王者归来，重塑苹果公司的辉煌。小人所获得的成功往往是一时的，这是因为，他们原本所追求的，就是短暂的东西，而乔布斯的苹果，却能名垂青史，成为塑造一个时代生活的经典形式。在乔布斯那里，设计不仅仅是一种职业，更不是一种资本借以谋利的工具，而是一种事业，一种理想。当其他计算机公司纷纷将产品外观设计分包给其他厂家时，苹果公司却坚持对整个生产流程进行控制，这是因为，对乔布斯来说，生产没有品质的产品，即使能通过降低成本、加快流通而挣到大钱，也是不值得做的。君子和而不同，小人同而不和。君子间的协作，之所以能达到和谐，正是因为君子的追求，具有超越个人的特性。这种君子协作的状态，是多数当代中国人所不能理解的，但是往回推几十年，却不乏结诗社，结画社，发宣言，办学校，创办同人期刊的风流雅事。设计或艺术的合伙创业，需要的不仅仅是共同的商业利益，更重要的是志同道合，有对智性创造的浓厚兴趣，有比单纯的互利共赢更高远的目标。歌德与席勒，马克思与恩格斯，康定斯基与勋伯格，意大利未来派，苏黎世达达，巴黎超现实主义，魏玛包豪斯，艺术和思想史上的这些“合伙”，激动我们的不仅是名人间的友谊和争吵，更有他们对共同事业和共同理想的执着。
若缺乏这份执着和这份精神追求，合伙人制与股份制，便都是一种权宜之计，此一时彼一时，谈不上孰优孰劣。设计师或艺术家，若骨子里缺乏这种追求，即便成了星，也只能是昙花一现。名垂青史的明星，都不可能是纯靠炒作出来的，一定得有真实的创新和创造。创始人死了，而品牌还能留来的，这种现象在今日之西方还能见到，在中国却很罕见，就是因为中国的“明星”们太过于浮躁，留下的可信之作太少了。明星不仅仅是灯光与华彩，也包含操劳与汗水；合伙创业，也不仅仅是为了接更多的活、赚更多的钱，大家走到一起，是为了携手共进，创造比个人更精彩、更宏大的事业。只有明白这个道理，才可能做到真正意义上的合伙，才可能同甘苦，共富贵，不分主从，不离不弃，共同成就一番事业。最终，与这超越个人的事业相比，成名成星反倒成了第二位的事情。

注释：
[1] 视觉中国：“体会传奇人生 专访早晨设计创始人：魏来”，视觉中国网站，2007 年6 月15日，http://c.chinavisual.com/2007/06/15/c37879/index.shtml。
[2] 早晨设计官方网站，h t t p : / / w w w .m1998.com/gb/Careers/Salariesandbenefits.htm。
[3] J o h n F . P a d g e t t ,P a u l D . M c L e a n .Organizational Invention and Elite Transformation:The Birth of Partnership Systems in Renaissance Florence [J],AmericanJournal of Sociology, Vol.111, No. 5 (March 2006),pp. 1463-1568.
[4]（美）沃尔特·艾萨克森：《史蒂夫·乔布斯传》，管延圻等译，中信出版社， 北京，2011，第75 页。
[5] 同上，第203 页。