设计致胜——访联想公司设计与用户体验高级总监李凤朗

李凤朗

《装饰》：请您谈谈对“设计管理”的理解。
李凤朗：设计管理是在企业管理的基础上，属于设计的更独特的内容。很多企业有自己的文化、制度和流程，包括人员激励评优等，都是企业的标准化管理。讨论设计管理，应该把企业的标准管理剔出来。更多的是设计师专业的、更独特的管理。我的体会是，设计管理更多的是对创新本身的管理。这里有三个部分：一是创新的目标怎样设定和达成，要看清创新的战略目标、创新的执行力；二是怎样激发人的潜能和内心，包括自信心、胆量等，这些是设计创新中核心的要素，但也需要一些技巧；三是流程的冲突管理。这三个要素是设计管理特别需要去思考的事情。除此之外，还要重视设计的社会意义。
《装饰》：您怎样看待联想的设计管理模式和特色？
李凤朗：联想的设计团队一直能跟上企业发展的脚步，是非常不容易的。怎样让设计与企业同步，去解决执行层面的问题，这里有很多困难。企业发展有点像自行车比赛，有些时候骑得慢，但是在找机会，对风险的判断是最重要的，在领先的时候要决定在下一个阶段冲刺的时机，这是对设计的最大挑战。我们的团队很努力，在过去20 年的时间里，大家一直在抢跑，这个抢跑是力图跨越到更高层次的起跑。例如台式电脑面板的设计，我们必须要做品牌。这个项目做了一年的时间，设计要有担当，我们要一直认识到企业处在哪个历史阶段，跟企业一直同步去发展，这是联想独特的地方。
《装饰》：如何通过设计管理促进品牌创新？
李凤朗：设计对品牌的贡献有几点最重要，首先要有突破和爆发的能力。但是有创新能力还不够，其次还要做成能被识别的品牌。再次，创新是基础，要把创新的起点拉伸到品牌的识别上去，还要沉到底，要做到最好的品质。当你的品质不能做到极致的时候，你的产品永远是不完美的。我们的团队在过去七八年的时间里一直在做产品原型，不是基于当前竞争，更多地是考虑未来整个产业的爆发力和技术提供的机会。
《装饰》：如何协调设计部门与企业其他部门的关系？
李凤朗：一个好的企业，其中的关系是无法协调的。因为每个部门有自己的KPI（关键效益指标），只有把创新达到足够的高度才能协调，只有把企业利益最大化的原型告诉大家，其他部门才能放弃自己的目标。所以只有有高度的时候，才能协调；在同一个平面上时，是不可协调的。

1. Idea Pad Yoga。Yoga Concept 获2005 年德国红点奖设计概念类“最佳中的最佳”。Yoga获2012 年德国红点奖，2012 年美国IDEA 铜奖，2012 日本G-mark 设计大奖，2012 年中国设计红星奖，2013 年德国iF工业设计奖。

2. Idea Centre A720。A720 获2012 年德国红点奖，2012 日本G-mark设计大奖，2012 年中国设计红星奖金奖，2012香港DFA 大奖，2013年德国iF 工业设计奖。

3. Idea Centre Horizon。Horizon 在2013 年美国国际消费类电子产品展览会获15 项大奖。

4. Folder Pad。Folder Pad 获2013 年德国红点奖，2013 年美国IDEA银奖。

5. Yoga Tablet

6. K900

7 . S t o n e M o u s e。Stone Mouse 获2013年IDEA 铜奖，2013 年日本G-mark 设计大奖。

8. 瓦楞包装。瓦楞包装获2013 年美国IDEA 银奖，2013 年德国iF 工业设计奖。
* 本文图片由联想公司提供

《装饰》：设计与用户体验团队在用户研究方面做了哪些工作？
李凤朗：联想的用户研究可以说是世界上最好的。今天成体系的用户研究，其实是跟产业脱节的。一个产业不是由用决定的，用户只是一个角色。实际的产业不是以用户为核心的，我们更多地是从宏观角度，从人类学角度看，这是有意义的，只是很多时候，我们不知道怎样用在产品上。我们的操作人员需要把这些研究成果拿到产品规划和产品定位上看。我们研究的用户并不是真正的用户，因为用户在选择时，还会考虑品牌的影响力，很综合的东西构成了用户。用户是活的，是活在生活中的，因此从理论上说，用户是不可研究的。而且用户是有弹性的，所以用户这个维度只是学术维度、背景维度，应该找到另外的维度，才能把问题解决得更理性。用户永远是相对维度，所以把用户夸大了，实际是在绑架用户，来制造自己的话语权，这是不太对的。从大的产业类别来看，要看竞争情况决定你的选择。用户有很大的容忍度和宽容度，用户也是可被行为改变的，所以我从来不用最火的产品，因为我担心自己是个用户。我从设计师的角度，看用户怎样使用产品，研究产品和人之间的关系。
《装饰》：品牌的核心理念是如何确定的？
李凤朗：这些年联想认识到，一定要通过创新推动公司向前走。在中国的背景下，联想这样的公司只能这样选择。因为大陆企业做不了最便宜的产品，台湾企业打通了制造的环节，流畅性比中国企业要强得多，可以取得价格的优势。所以联想只能做创新，因为每个创新都会不同，这样就有更多的空间。联想找到的空间是，用新的产品架构创新，驱动用户体验的革新，带来绝对的用户价值。
《装饰》：联想怎样解决产品差异化和品牌统一性的问题？
李凤朗：这也是专业深度的问题。真正把每个环节和细节做透，无论是工程质量还是设计感受，都要花费大量的功夫。如果有这个能力，设计就会非常容易。既能做差异，又能统一，因为一个产品的价值呈现给用户是立体的。所以一定要把产品做深，这样在制定策略的时候，就会很清楚如何平衡差异性和一致性的关系。
《装饰》：联想的国际化、多专业的设计团队是如何协同工
作的？
李凤朗：设计团队是联想最早开始重视的，从2002 年起，当时叫工业设计中心，就开始招聘外籍设计师，联想很早就认识到多专业和多文化对设计创新的价值。外籍设计师带来的是一个国家的历史和文化，对物的理解，对自然的态度，我们从中受益很多。因此，联想真正收购IBM PC 业务之后，我们这支团队，在文化沟通方面非常顺畅。我们团队里大约100多名设计师，30% 是外籍设计师。我们对文化的理解和吸纳，非常能接受。
《装饰》：您如何看待中国设计的优势和不足？
李凤朗：在设计的储备上，中国人具有绝对的优势。大家的思维和文化具有先天的优势，我们的文化有极强的包容力，有特别独特的文化理解力，因此对制定竞争的策略和目标，会特别有帮助。对于目标的设定和怎样实现目标，我们都有自己独特的哲学，《孙子兵法》里有大量的事例说明这个问题。在审美上更是这样，写意是非常了不起的，我们现在只是要把这些传统中国符号打开，重新还原到哲学思维里面。从原点创造出新的符号，这是我们现代人要做的。
唯一不足的是，我们没有清晰地找到商业目标和商业模式。这一方面与大家的努力和思考有关，另一方面与国家的定位有关。设计跟政治是紧密相连的，我们的新一届政府更加明确创新不是在一个口号上，明确提出创新是一个新的领域的原型，我们把原型做出来，就把资本、制造、技术、渠道整合在一起，思路就清楚了。在这种情况下，中国的设计是非常有希望的。政府从经济架构来看，给设计明确的定位，剩下的就是每个企业的执行了，因此我们设计的未来是很有优势的。由设计驱动创新，应该遍地都是机会。能够创造出被人尊重的新的产品，变成一个新的使用环境的符号，再驱动新的创新。
《装饰》：您对设计与用户体验团队未来的发展有哪些展
望？
李凤朗：对于联想来说，整个产业的节奏越来越快，首先要保证自己不能输，设计团队一定要跟得上企业的发展。在过去七八年里，我们用产品原型在驱动这家公司的创新，未来这条路一定要持续走下去。它的内涵要更大，从深度、广度上说，也许我们未来设计的是人的规范，未来要更加显性地去解决物理的地域的问题、文化的跨度问题，从中挖掘更深的问题。我们未来可以挖掘不同的民族对环境的理解，对人的理解，把这些提炼出来，作为公司最重要的DNA，未来我们有非常多的事情可以尝试去做。